Monthly Archives: Říjen 2013

Vítězové vs. zúčastnění – motivace zaměstnanců

Před časem jsem se setkal s ředitelem rozvoje hráčů v jednom z klubů americké NHL. Oslovil mne s žádostí, zda dokážeme měřit motivaci, přičemž mi vyprávěl, jak těžké je udržet stabilní výkon a motivovanost hráčů i přes jejich vysoké odměny. A mne v tu chvíli překvapila vysoká podobnost se současným manažerským světem.

Vzpomněl jsem si, jak jsem věřil, že mohu lidi motivovat odměnami – zvýšením příjmů či nejrůznějšími benefity. Fungovalo to ale pouze jako krátkodobá stimulace do doby, než se lidé na vyšší odměny adaptovali a brali je jako samozřejmost. V období recese se však málokdo dokázal adaptovat opačným směrem.

Motivace souvisí s celkovým smyslem práce, kterou děláme – pokud máme v týmu člověka, který vypadá jako „málo motivovaný“, je vysoká pravděpodobnost, že je motivovaný dělat něco jiného než si jako manažeři představujeme.

Po čase jsem pochopil, že motivace není žádný samostatný funkční celek, aby se o ní dalo přemýšlet absolutně – zda někdo je nebo není motivován. Motivace souvisí s celkovým smyslem práce, kterou děláme – buď nám něco smysl dává, anebo nikoliv. Pokud nám práce dává smysl, automaticky slevujeme ze svých finančních a jiných požadavků, které jsou mnohdy pouze kompenzací vnitřního neztotožnění se s tím, co děláme. Příkladem mohou být dobrovolníci, kteří obětují své pohodlí a mnohdy i riskují život bez nároku na odměny.

Jsem přesvědčen o tom, že neexistuje člověk, který by žil a konal bez motivace. Pokud tedy máme v týmu člověka, který vypadá jako „málo motivovaný“, je vysoká pravděpodobnost, že je motivovaný dělat něco jiného než si jako manažeři představujeme. Skutečné motivy lidí jsou velmi různorodé a mnohdy odlišné od toho, co navenek prezentují, a navíc se v čase mění.

Otázkou tedy zůstává, zda a případně co můžeme dělat, když chceme udržet motivaci lidí v týmu?

Rád bych se s vámi podělil o několik závěrů, které vycházejí z Balance Management analýzy dat postojů zaměstnanců naměřených v letech 2008 – 2011 na vzorku více než 50 000 zaměstnanců v Evropě. I přesto, že motivace je velmi individuální záležitostí každého z nás, identifikovali jsme principy, na kterých se dá strategie přístupu k posílení motivace postavit. Tyto principy vykázaly vysokou shodu u obou pohlaví – mužů i žen.

V případě, že jako manažer dodržíte rovinu všech níže uvedených principů, vaši podřízení až dvojnásobně zvýší výkonnost a ochotněji akceptují firemní pravidla. Navíc se u nich objeví zvýšená citlivost na cokoliv nebo kohokoliv, kdo jim bude jejich pracovní výkon narušovat (tedy např. i na „lajdačení“ své, spolupracovníků, dodavatelů apod.). Každý se tedy sám sobě i ostatním přirozeně stane „policistou“ hlídajícím výkon a dosahování cílů.

Principy jsou vzájemně propojeny, a pokud chcete ve svém týmu motivované zaměstnance, je nezbytné naplnit všechny z nich. Jednotlivé principy předkládám dle jejich významnosti – odpovědnost, pracovní náplň, kariéra a peníze – všimněte si, že peníze jsou až čtvrté v pořadí.

motivationCZ

  • Odpovědnost – zaměstnanec musí vědět, za které z činností a cílů nese individuální zodpovědnost. Dále definujte, co může rozhodovat sám. Tyto kompetence respektujte a nezasahujte do nich.
  • Pracovní náplň – zaměstnanec musí vědět, co přesně má dělat a jak jeho činnosti souvisí s naplněním definovaných cílů. Definujte co může nebo naopak co nesmí ke splnění těchto cílů využívat a zajistěte mu podmínky pro práci.
  • Kariérní růst – zaměstnanec musí znát možnosti svého dalšího kariérního růstu a podmínky jeho dosažení. Nemusí se vždy jednat pouze o povýšení, ale např. zvyšování odbornosti, vedení projektů apod.
  • Peníze – výše odměny, která zohledňuje všechny tři předchozí principy. Zajímavým zjištěním je, že subjektivně vnímaná přespříliš vysoká odměna demotivuje zaměstnance stejně jako odměna, kterou vnímá jako nedostatečnou.

Z vypracované analýzy dále vyplývá, že zaměstnanci stále silněji prosazují své individuální zájmy, a to i na úkor zájmu společnosti nebo ostatních kolegů. Toto se však týká i nás – manažerů, když zaměřujeme svoji pozornost pouze na čísla a splnění cílů. Lidé v našich týmech se pak velmi často cítí pouze jako „stroje na vydělávání peněz“, což k jejich motivaci nijak nepřispívá. Zaměřte se tedy na dodržování čtyř výše popsaných principů a zároveň ke svým zaměstnancům přistupujte s respektem a lidským zájmem. Vaši lidé pak budou nejen plnit stanovené cíle, ale navíc si vás budou vážit.

Zaměstnanci stále silněji prosazují své individuální zájmy, a to i na úkor zájmu společnosti nebo ostatních kolegů.

A nakonec ještě jedna zajímavost – profily zaměstnanců, kde výše popsané principy byly respektovány, se výrazně podobají profilům vrcholových sportovců. Jste připraveni vést tým „vítězů“ nebo se spokojíte pouze s těmi, kteří se „zúčastňují“?

Dr. Filip Brodan
Managing Director
Engage Hill

www.balancemanagement.com

Doba se mění, lidé se mění…

Analýza výsledků více než 6500 zaměstnanců v českých firmách v letech 2008 – 2012 v průměrném věku 36 let prokázala kvalitativní změnu jejich postojů. V letech mediálně komunikované “ekonomické krize” se do popředí zájmu českých zaměstnanců výrazně prosadil jejich osobní užitek – osobní zisk.

cht1cz

Lidé dělají pouze to, co musí.

Z analýzy vyplývá, že chuť zaměstnanců angažovat se v práci, která jim nepřinese osobní zisk, je v posledních letech stále nižší. V současnosti najdete daleko méně kolektivů, kde lidé po pracovní době a o víkendu s nadšením řeší a plánují pracovní cíle nebo diskutují o společných hodnotách. Přibývá zaměstnanců, kteří zvažují, zda se jim práce přesčas nebo jakákoliv angažovanost “navíc” pro zaměstnavatele vyplatí.

Do středu zájmu se v posledních pěti letech dostávají individuální potřeby zaměstnanců a jejich “osobní cena”. Lidé chtějí něco znamenat a díky tomu budou citlivěji vnímat, pokud jsou pouhým číslem na seznamu lidských zdrojů plnícím obchodní cíle. Pokud lidé nenaleznou ocenění a odměnu v práci, zcela přirozeně budou naplňovat tyto potřeby jinde. V práci pak dělají pouze to, co je nezbytně nutné, aby ji udrželi.

Zvyšuje se interní “soupeřivost”

Dalším závěrem vyplývajícím z analýzy je, že ve společnostech začínají převažovat individuální způsoby řešení a ubývá sdílení společných hodnot. Díky tomu se navyšuje uvnitř organizací množství osobních sporů s potřebou vyjednávání “svých podmínek” bez respektování společných cílů, či hodnot organizace. Řada týmů pak vypadá spíše jako skupina jednotlivců, kteří pracují na stejném místě, ale jsou ve firmě každý sám za sebe a místo spolupráce spíše soupeří. Lidé dovedou spolupracovat pouze v případě, že je to pro ně výhodnější než dělat věci samostatně. Spolupráce však není na rozdíl od ambice přirozeným modelem chování a musíme se ji učit.

cht2cz

Bez společných hodnot to nepůjde

Déle trvající angažovanost vydrží lidem, pouze pokud si v práci najdou „něco svého“. Tento pocit odpovědnosti za svoji práci a vnitřní ocenění z toho plynoucí, zvyšuje jejich motivaci.

Aby lidé mohli fungovat společně, je nezbytné neustále komunikovat smysluplné společné cíle a způsoby jejich dosažení. Sdílené hodnoty v týmu vymezují rámec, na jehož základě se zaměstnanci rozhodují a konají. Pokud je zaměstnanci přijmou za své, pak tyto hodnoty zcela přirozeně kultivují individualizované chování lidí, aniž by bylo potřeba je kontrolovat. Sdílení společných hodnot navíc podporuje vazbu k firmě a respekt ke společnému.

Nová role manažera

Vzhledem ke kvalitativní změně postojů zaměstnanců přestávají platit vyzkoušené způsoby řízení a vedení lidí. Role moderního manažera se posouvá více do role tvůrce a komunikátora společných hodnot a cílů, než zadavatele a kontrolora úkolů.

Dr. Filip Brodan
Managing Director
Engage Hill